突发！中国房地产“黑铁时代”到来！万科背水一战，郁亮节衣缩食
2018年的秋天喊出“活下去”、去年底发“节衣缩食”倡议的万科，在今年初的年会上，再次抛出了“背水一战”的观点。
在年初“敢拼就会赢”的2022年万科集团年会上，董事会主席郁亮表示，房地产行业已经入了黑铁时代，正缩表出清，这会是破釜沉舟、背水一战的一年。
“如何理解背水一战？郁亮称，就是要么死、要么活，没有中间状态。
郁亮还自曝，自己定机票“是不会买头等舱的”，如果有时间接近的航班也会哪班便宜买哪班。能省多少钱不是最重要的，传达的信号很重要。
房地产行业“敲钟人”万科（00002.SZ，02202.HK），再度为房企拉响预警。
2月11日，一份《郁亮主席在万科集团2022年会上的总结发言》流出。一名接近万科的人士告诉时代周报记者，该文件内容属实。
继2014年提出“白银时代”后，郁亮又一次为房地产行业划分新阶段。
郁亮表示，房地产行业已进入“黑铁时代”，进入缩表出清阶段。对房地产行业而言，缩表出清即去金融化，是发展的必然趋势。
“2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。”郁亮直言，背水一战即要么死、要么活，没有中间状态。房地产行业必须快速、坚决出清，能解决过去累积的包袱，就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。
“黑铁时代”，万科倡导节衣缩食，打造战时氛围。
2021年11月，万科内部发出倡议，对不产生价值的开支做减法，花小钱办大事。为减少不必要开支，全体员工按费用最优原则合理规划差旅出行。
以郁亮为代表的万科管理层以身作则，将节衣缩食进行到底。
郁亮透露，目前他定机票不会选择头等舱，如果有时间接近的航班会“哪班便宜买哪班”。2022年，万科员工的收入将大幅下调，福利、补贴等要跟“黑铁时代”相匹配。
敢拼就会赢
发言最后，郁亮紧扣年会主题——“敢拼就会赢”，总结了四句话：
第一，敢不敢打？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。
第二，会不会打？很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。
第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。
第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。
最后，郁亮还对万科上下提出了三个要求：做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手，是指不能满足于做业余的好手，不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较；其次要做全能冠军，靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项，“只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的”。三是做长跑胜将，长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律。
“如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。”郁亮说。
附：郁亮在2022年万科集团年会上的讲话全文（节选）
2022年是集团破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。大家对这个问题认识理解还不够全面。万科常说五位一体变革，即战略—机制—文化—组织—人，具体就是从战略到组织再到人这三件事，通过机制、文化把战略、组织、人串在一起。我先从这几个方面谈一谈。
一、在战略方面
外部环境的第一个特征是行业进入缩表出清阶段。对房地产业来说，缩表出清就是去金融化。国家不允许房地产占用过多金融资源，也不能允许居民因买房背负了高额的债务负担，因为这些金融资源没有有效地支持实体经济。去金融化是一个心然的趋势，也是痛苦的过程。
好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。这个时候已经严重依赖，没有糖吃就会萎靡不振。
今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。能解决过去累积下来的包袱就有开始新征程的机会，包袱甩不掉就活不下去。潘艾敏的报告通过日本的案例已经告诉我们不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。
外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的行业新发展模式。预判下来，新发展模式可以概括为一个中心，三个基本点。
一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，或三个基本抓手，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。
房住不炒其实是“房住”和“不炒”两个方面。对“房子是用来住的”这个方面，政策可能会略有放松，因为要切实解决居民的合理居住需求，对现有需求的一些过于严格的限制可能会略有放开。“不炒”是指尽管可能会放开部分购房限制，但还是不允许炒的，涨幅限制还会保留，政府也有如税收或限制出让等方式管控投资投机。
尽管“房住”可能会释放一些需求，但今天还有这么大量的需求吗？去年买万科房子的客户年龄又推迟了两岁，而且随着需求不断被满足，总量也在不断变小。
二是租购并举。租购并举固然对租赁住房是机会，但也意味着刚需购房者可以在“租”和“购”之间做选择，会分流买房子的需求。且即使租房需求增多也对冲不了开发业务卖房子规模的下降。同时，中国很多中小城市房子便宜，供应又多。它们不需要发展租赁。
三是人、地、房之间的匹配关系可能改变。以前建设用地指标的分配和人口的分布是不匹配的，人口流入的城市供应普遍不够，地与房之间的关系也不匹配。比如深圳过往只有大概20%左右的住宅用地指标，而国外普遍是40%左右。在新发展模式中，人—地—房之间的关系可能会有所改善。核心、主要城市的住房供应会增加，过去一些出于限购等原因未被满足的改善需求未来有释放的可能。但大家要适应行业回归民生属性这个现实，不要指望价格上涨。
在上述一个中心三个基本点外，还有两个重大变化，一是市场分化会越来越明显，二是行业规模开始萎缩。面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候，我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式的投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。
如果有些地方确实做不好，可能就要整建制撤销，收回番号。我们面对的项目越来越复杂，越是复杂局面越要坚守各项纪律。
今天年会的主题是“敢拼就会赢”，我最后总结四句话。
第一，敢不敢打？在这个问题上我们有选择的余地吗？敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败，所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。
第二，会不会打？很多时候我们说不会打，但不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神，并且只有通过行动去做，这项工作才能够提高。在打的过程中学会，不打永远学不会。今天万科这么庞大的队伍中一定有人会打，如果真有那么多空白点还没人会打，说实话我们早就活不下去了。
第三，非常重要的就是愿不愿意合伙打。如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。愿不愿意合伙打，意味着如果我们不愿意就挨打，就会失败。作为后援部队如果支持前线打赢，就能一起分享胜利的果实。
比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。管家服务等方面，物业BG如果不帮他建立培训体系，完全靠自己可能费钱不讨好。我们不要妄自菲薄说某某比我们好，谁能和上海市政府签署全面战略合作协议？是万科。广州市准备和谁签署战略合作协议？是万科。
所以我们有很多的资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。但如果人人都要做老大，各管一摊、各搞一套导致力量分散，那我们就无法打赢。
第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？
三个要求——做专业高手、全能冠军、长跑胜将。做专业高手告诉我们不能满足于做业余的好手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业中的标杆比较。如果你已经成为行业标杆应该与更卓越目标比较。十年前马拉松水平还不高的时候，跑进三小时就是很不错的成绩。那时候第一批能跑进三小时的人都觉得自己很牛，但过几年就不是了，因为这个成绩已经被其他人颠覆了，所以我们要成为专业高手才可以做到特别好。
二是做全能冠军。靠一招鲜吃天下的时代已经结束了，现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只会跑马拉松还不行，我们还需要游泳、单车都要好，必须要做全能冠军。因为只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。
三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事，不违反纪律，才能够让我们打得特别好。
如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。以上就是我在本次集团年会的总结发言，谢谢大家。
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